แนวทาง Performance Management ของสี่ยักษ์ใหญ่ Cr. A Cup Of Culture (www.brightsidepeople.com)

 

GE

สามสิบปีก่อน Jack Welch “พ่อมดด้านการบริหารของ GE ได้นำระบบ Stack Ranking มาใช้ โดยพนักงานจะถูกจัดลำดับไปตามผลงานและคนที่อยู่ท้ายแถวจะต้องถูกคัดออกไปจากบริษัท ซึ่งมีองค์กรมากมายทั่วโลกได้นำวิธีเดียวกันกับ GE นี้ไปใช้เช่นกัน

แต่ในปี 2012 ทาง GE พบว่าวิธีนี้ไม่เอื้อให้เกิดนวัตกรรมองค์กรขึ้น ทั้ง ๆ ที่ตนทำด้านเทคโนโลยีเป็นหลัก อีกทั้งเทรนด์ของโลกก็เปลี่ยนเร็วมากจน KPI ตามไม่ทัน GE จึงได้ยกเลิกการประเมินผลงานแบบเดิมทั้งหมด และมาใช้การคุยกันบ่อยขึ้นระหว่างทีมงานและผู้จัดการที่เรียกว่า #Touchpoints โดยถามเพียงสองคำถามคือ “อะไรคือสิ่งที่ทำอยู่และจะทำต่อไป” และ “อะไรคือสิ่งที่จะเปลี่ยนไป” และปลายปีจะคุยกันเหมือนเดิมแต่ไปเน้นที่ Short-term priorities โดยสาระสำคัญของการพูดคุยจะเน้นที่การพัฒนาและปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่การประเมินและให้คะแนนผลงานที่ผ่านไปแล้ว

นอกจากนี้ยังพัฒนาแอพพลิเคชั่น PD@GE ให้พนักงานแต่ละคนตั้งเป้าหมายหมายระยะสั้นและให้ผู้จัดการช่วย feedback เป็นระยะเพื่อการพัฒนา

▪️ผลลัพธ์ : ผู้จัดการมีขวัญกำลังใจที่ดีขึ้นและอัตราการลาออกน้อยลงอย่างมีนัยสำคัญ

Adobe

ที่นี่ใช้ Stack Ranking มาโดยตลอดเช่นกัน ประกอบกับการใช้การประเมินแบบ 360º สำหรับพนักงานทุก ๆคน และกับการประเมินผลประจำปี มีการกำหนดโค้วต้าให้ผู้จัดการเลือก 15% คนในทีมเป็น High performer ที่เหลือเป็น Solid และ Low performer ระบบนี้ทำให้ผู้จัดการต้องทุ่มเวลามากกว่า 80,000 ชั่วโมง/ปี ในการทำ Performance review และนี่คือสาเหตุที่ทำให้คนลาออกมากมายหากได้ผลประเมินที่ไม่ดี

โดยต่อมา CEO ได้ประกาศยกเลิกการประเมินผลประจำปีและกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด แล้วใช้การ check-in กันแบบไม่เป็นทางการผ่านบรรยากาศสบายๆ แทน ระหว่างผู้จัดการและทีมงาน ไม่มีการเก็บข้อมูลอะไรเป็นเอกสาร เพียงแต่การพูดคุยต้องครอบคลุม 3 เรื่อง คือ Expectations, Feedback และ Growth and development โดยเหล่าผู้จัดการจะได้รับการอบรมด้านการโค้ชและให้ Feedback อย่างมีประสิทธิภาพ

▪️ผลลัพธ์ : การลาออกลดลง 30% ขณะเดียวกันคนที่มีผลงานไม่ตรงตามความคาดหวังจะได้รับการแก้ไขทันที ไม่ต้องรอปลายปี ผู้จัดการได้เวลาทำงานกลับมามากขึ้น

Google

ที่นี่ใช้หลักการที่แตกต่างไปจากทั้งสององค์กรข้างต้นอยู่บ้าง โดยจัดให้มีการประเมินปีละสองครั้งโดยกลุ่มของเพื่อนร่วมงานไม่เฉพาะแต่ผู้จัดการด้วยสเกล1-5 (Needs improvement-superb) จากนั้นเปิดให้มีการ Feedback กัน โดยทีมงานจะพูดถึงหนึ่งอย่างที่จะทำเหมือนเดิมให้มากขึ้น และหนึ่งอย่างที่จะทำให้แตกต่างไปจากเดิมให้กับผู้ถูกประเมิน และในส่วนของผู้จัดการจะเป็นคนสรุปผลการประเมิน

สุดท้าย การพูดคุยเรื่องการขึ้นเงินเดือนจะถูกแยกออกจากกันเป็นปีละครั้งตามปกติ Google ทุ่มทรัพยากรมากมายในการหาสูตรในการสร้างแรงจูงใจให้ทีมงาน และพบว่าหากผู้จัดการใช้คำพูดสนับสนุนและ Feedback เชิงบวก จะช่วยส่งเสริมแรงจูงใจได้มากกว่าการขึ้นเงินเดือนแต่เพียงอย่างเดียว

▪️ผลลัพธ์: อัตราการลาออกโดยสมัครใจน้อยมาก ได้รับการยอมรับว่าเป็นองค์กรที่มีกระบวนการ Performance review ที่ดีที่สุดแห่งหนึ่ง

Netflix

CEO ของ Netflix เชื่อว่าการพูดแบบตรงไปตรงมากับผู้บริหารหรือเพื่อนร่วมงานเมื่อไม่เห็นด้วยถือเป็นการแสดงความภักดีต่อองค์กรที่แท้จริง การพูดทีเดียวแล้วจบเลยคุ้มค่ากว่าการค่อยๆ บอกหรือคุยแบบอ้อมๆ แล้วต้องมาหมางใจกันภายหลัง องค์กรนี้เลือกใช้การ Feedback แบบหวังผลด้วยหลัก 4A คือ สำหรับผู้ให้คือ Aim to assist และ Actionable ส่วนผู้รับคือ Appreciate และ Accept or Discard โดย Reed ยอมรับว่าเขาเป็นคนที่ได้รับ Negative feedback จากคนในองค์กรมากกว่าใคร

ใน Candid work environment แบบ Netflix ใช้กระบวนการที่ออกแบบเองเรียกว่า Live 360 โดยให้คนที่ทำงานร่วมกันมาผลัดกันพูดให้ฟังตรงหน้าว่าอะไรคือสิ่งที่อยากให้เพื่อนร่วมงาน Start/ Stop/ Continue โดยเน้นให้เป็นสิ่งที่สามารถลงมืออะไรทำได้ทันทีเลย และตอนท้ายต่างคนต่างมาสรุปให้เพื่อนๆ ฟังว่า #ได้เรียนรู้อะไรบ้างและจะไปทำอะไรกับมัน ผลจาก Live 360 จะไม่ได้เชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสแต่อย่างใด

▪️ผลลัพธ์: เป็นองค์กรที่เต็มไปด้วย Talent แบบที่ Netflix ต้องการจริงๆ สามารถให้อิสระกับพนักงานในการทำงานและตัดสินใจต่างๆได้

==================